广汽“番禺行动”已进入深水区。
12月18日，广汽集团正式宣布，作为改革落地的关键抓手，昊铂埃安BU（Business Unit）率先完成组建，两大品牌纳入同一事业部统筹运营。
与此同时，传祺BU也已进入筹备落地阶段，再加上与华为乾崑联手打造已独立运营的启境品牌，广汽将形成传祺BU、昊铂埃安BU和启境三大自主品牌矩阵。
广汽集团方面称，未来，公司各自主品牌BU将独立承担从产品规划、研发到上市、盈利的全流程经营责任，对最终的市场表现和商业成功负责。
如今，广汽的处境确实需要改革打开局面。
销量上，年目标完成率仅66.7%——今年前11个月累计销量约153万辆，同比下降10.8%。
业绩上，创下上市13年来最差业绩——2025年前三季度，营业收入669.29亿元，同比下降10.45%；归母净利润亏损43.12亿元，同比暴跌3691.33%。
面对销量与利润的双重困境，一场从组织架构到渠道网络，从品牌定位到产品矩阵的全面自救，正在急速推进。而埃安和昊铂，再次成为这场深刻改革的排头兵。
众所周知，广汽自主品牌曾陷入“多生孩子好打架”的误区。埃安、昊铂、传祺等多品牌并行，资源分散，内部竞争消耗严重。如今，昊铂埃安BU的组建，标志着战略思路的根本转变：从分散作战转向协同攻坚。
品牌定位的再度厘清是这一轮改革的核心突破。昊铂聚焦“精英座驾”，冲击高端市场；埃安锚定“国民好车”，深耕大众主流市场。这种差异化定位避免了内部同质化竞争，形成了从大众到高端的完整覆盖。
“双品牌事业部”模式并非广汽首创，但在新能源汽车时代被赋予了新的内涵。
昊铂与埃安的协同，本质上是“品牌向上”与“基盘稳固”的双轮驱动。昊铂需要埃安的规模化基础支撑研发与供应链，埃安则需要昊铂的高端化探索提升品牌溢价能力。对广汽而言，二者形成的差异化定位能够有效互补，构建从主流到高端的品牌梯队，从而最大限度避免内部同质化竞争与资源内耗。
与此同时，渠道网络的全面融合成为这场变革中最具颠覆性、也最直观的落地抓手。改革将分两个阶段快速推进：到2026年1月底，首批融合网点将在超过30个重点城市率先落地；至3月底，将建成超过1000家融合销售与服务网点，实现全国四线以上城市的全覆盖。
这场渠道整合，也为昊铂与埃安带来了双向赋能：昊铂的销售与服务网络将从约200家激增至1000家，一举解决高端品牌线下触点少、服务便利性不足的核心痛点；埃安则在稳固大众基盘的同时，为用户提供了向昊铂品牌升级的清晰路径，有助于提升整体品牌势能。此外，对广汽集团而言，渠道融合将大幅优化网络布局成本与整体运营效率，实现资源的集约化利用。
事实上，BU（Business Unit）制度的本质是“让听得见炮声的人指挥战斗”。在汽车行业竞争白热化的今天，市场响应速度决定生死。传统车企的层级审批流程已无法适应新能源汽车的迭代节奏。BU制将决策权下放至一线，缩短决策链条，提高市场敏感度。
据扉旅汽车获悉，以昊铂埃安BU的改革打头阵，传祺BU也已进入筹备落地阶段，加上与华为以乾崑智能汽车解决方案深度绑定、独立运营的启境品牌，广汽自主板块正加速形成传祺、昊铂埃安、启境三大品牌矩阵。
这种“集团军作战”模式，通过清晰的品牌分工与协同，旨在实现对不同价格带、不同技术路线、不同用户群体的全覆盖，是应对当前市场持续分层与消费多元化的精准布局。
但值得一提的是，架构调整与渠道整合仅是开端。广汽自主板块能否真正破局，不仅取决于战略布局的“形似”，更取决于组织活化与执行落地的“神至”。当前市场已不容试错，新能源汽车的淘汰赛正加速推进，所有改革举措都必须在有限的时间窗口内转化为实实在在的销量与利润。
与此同时，迈入改革深水区下的挑战也不容忽视：各BU能否快速形成面向市场的敏捷决策与经营能力？昊铂与埃安在共享渠道的同时，如何确保品牌调性与用户体验的独立与高端感？
尤为值得一提的是，广汽与华为合作的启境品牌采取独立运营模式。这也形成了“自主培育”与“外部合作”的双线作战。如何平衡这两条路线的资源分配，避免内部竞争，将是广汽面临的新课题。
事实上，改革是一场与时间的赛跑，更是一场与自我的较量。而对于广汽而言，真正的战役，现在才刚刚开始。
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